Piše: Nada Šarac, specijalni pedagog i član Saveta Centra za nestalu i zlostavljanu decu
Zaposleni i volonteri su ključni resurs organizacije koja pruža uslugu dnevnog boravka(DB) deci u sukobu sa zakonom i deci u riziku i njihovim porodicama. I jedni i drugi angažuju se na različitim poslovima u organizaciji. Motivacija za ovom vrstom angažovanja dolazi iz humanističkih razloga i želje da se pomogne drugom i zato zahteva drugačije principe u upravljanju zaposlenima nego što je to u poslovnom svetu. Pored toga, pomagači se u svoj posao uključuju sa entuzijazmom i visokim očekivanjima u smislu vlastitih pomagačkih sposobnosti (Ljubotina i Družić,1996), odnosno, željom za “spasavanjem sveta“ koja nije uvek u skladu sa mogućnostima u realnosti (Petrović, 2010 ). Sve ovo čini osoblje pružalaca usluge angažovanih u neposrednom radu sa decom podložnijim rizicima specifičnim za pomagačke profesije kao što su vikarijska traumatizacija i profesionalno izgaranje (Borjanić, Bolić 2017), koji pored teškoća u mentalnom funckionisanju profesionalaca, mogu da utiču na opadanje kvaliteta usluga, česta kašnjenja i izostanke zaposlenih i na kraju napuštanje posla.
Odgovor na ovakvu situaciju nije jednostavan i može se posmatrati dugoročno i kratkoročno. Dugoročno pružalac usluge treba da obezbedi održivost i trajnost usluga koje pruža, kako bi među profesionalcima bio prepoznat kao poželjno mesto za trajnije zapošljavanje i profesionalni razvoj. Profesionalni razvoj takođe podrazumeva mogućnost stručnog usavršavanja, stručne nadgradnje ili specijalizacije ali i napredovanja.
Kratkoročno pružalac usluge DB-a bi trebalo da obezbedi sistem razvoja i podrške zaposlenih koji treba da sadrži kontinuirano stručno usavršavanje i supervizijsku podršku. Supervizija je prepoznata kao značajan vid podrške u pomagačkim profesijama s obzirom na to da ona ima za cilj razvoj profesionalaca, kako u oblasti kompetencija za neposredan rad sa korisnicima, tako i u oblasti ličnog, odnosno, psihološkog funkcionisanja u radnom kontekstu. Postoje različite vrste supervizije u zavisnosti od ciljeva i svrhe kojoj je namenjena, bilo da je usmerena na rad sa klijentom ili na organizacione faktore u organizaciji. Pružaac usluge treba da superviziju ali je neophodno da izbor vrste supervizije, odnosno njen fokus bude usklađen sa potrebama profesionalaca kako bi supervizija imala adekvatne efekte. Samo na taj način supervizija može biti efikasan izvor podrške pomagačima u prevenciji i prevladavanju profesionalnog izgaranja i očuvanju mentalnog zdravlja.( Branković i Filipović, 2018)
Kontinuirano stručno usavršavanje kao što sam naziv kaže podrazumeva trajne i planirane napore da se zaposlenima odbezbedi razvoj kompetencija u skladu sa zahtevima posla, potreba korisnika i ličnih preferencija i potreba u oblasti ličnog razvoja. Oblici stručnog usavršavanja mogu biti različiti, od učešća na konferencijama i stručnim skupovima, preko akademskog usavršavanja do treninga i obuka za unapređenje znanja i veština. Ovo su uglavnom spoljni oblici stručnog usavršavanja i zato je važno spomenuti i unutrašnje forme prenosa znanja kao što su menotrstvo i interne edukacije zaposlenih. Ova vrsta horizontalnog transfera znanja i iskustva predstavlja značajan resurs ne samo za pomoćno osoblje već pre svega za stručne radnike pa ga zato treba koristiti na internom nivou, unutar jedne organizacije ali i kao način razmene znanja, pristupa, iskustava i praksi između različitih organizacija koje pružaju iste, slične ili pak različite usluge ovoj heterogenoj grupaciji korisnika.
Adekvatno praćenje i razvoj kadrova koje se na taj način obezbeđuju, pored toga što obezbeđuju kvalitet usluge utiču i na zadovoljstvo zaposlenih i povećava mogućnosti da se oni duže zadrže u organizaciji.
Kao što je već navedeno, s obzirom na specifičnosti, koje ima kao pomažući sistem, na sistem socijalne zaštite ne mogu se primeniti klasična pravila upravljanja ljudskim resursima, iako su ljudi možda i više nego u drugim oblastima ključni resurs od koga zavisi efikasnost i efektivnost kao i kvalitet pruženih usluga. Upravo zbog ove specifičnosti, tj značaja ličnog odnosa, koji je ključ uspeha pružanja socijalnih usluga, nevezano od ciljne grupe korisnika, kadrovski menadžment trebalo bi da bude zasnovan na pristupu “orjentisanom na osobu“ (Person Centered). Pristup počiva na sistemskom shvatanju, koje podrazumeva međusobnu povezanost i funkcionalnu uslovljenost delova jedne celine. U kontekstu ljudskih resursa, to konkretno znači da ne možemo govoriti o radu sa korisnikom centriranom na osobu ukoliko upravljačka filozofija nije takva da i sama poštuje svoje zaposlene i tretira ih pre svega kao ljude, a ne kao sredstva za ostvarivanje postavljenih ciljeva i zadataka.
Osnovne karakteristike upravljanja kadrovima uvažavajući pristup usmeren na osobu su:
- Stabilnost osoblja u smislu niske fluktuacije angažovanog osoblja
- Adekvatan broj zaposlenih (po smenama, svim danima u nedelji)
- Koordinatori, rukovodioci i supervizori koji su obučeni da upravljaju, koordiniraju i pružaju podršku
- Konzistentni radni zadaci i
- Osnaženo osoblje i modeli odlučivanja zasnovani na delegiranju odgovornosti
Osnaženo osoblje je ono koje ima adekvatna znanja i veštine i podršku rukovodstva. Takvom osoblju je lako delegirati donošenje odluka u situacijama važnim za korisnike. U tu svrhu organizovanje osoblja u tzv “samo-upravljajuće“ timove, samo podstiče njihovo osnaživanje. Ovi timovi donose odluke vezano za svakodnevne aktivnosti sa korisnicima i dnevni raspored. U stalnoj su komunikaciji međusobno, a postoji i stalno otvoreni kanal komunikacije sa koordinatorima i rukovodstvom. Timovi će se formirati u zavisnosti od grupe korisnika i od potrebnog nivoa podrške. Upotreba timova pokazala se vrlo efikasnom za zadovoljstvo poslom, povećanje kvaliteta i produktivnosti. Na rukovodstvu je da zaposlenima objasni značaj tima, da pomogne u uspostavljanju zajedničkih ciljeva i podeli uloga. Tim se takođe motiviše da uvodi sopstvene rituale i tradicije za proslavu određenih profesionalnih uspeha ili ličnih značajnih događaja.
